Tussen alle cijfers over de zorgcrisis zit één getal dat verrassend onderbelicht blijft. Er zijn in Nederland circa zeventienduizend werklozen met een zorgachtergrond die op dit moment geen baan in de zorg hebben. Daarnaast zijn er enkele tienduizenden mensen met een eerdere zorgopleiding die uit de sector zijn vertrokken naar andere branches, en nog eens een aanzienlijke groep mensen zonder zorgachtergrond die overweegt om de overstap naar de zorg te maken vanuit horeca, retail, onderwijs of de bouw. Bij elkaar opgeteld vormen deze groepen een arbeidsmarkt die meerdere keren groter is dan de groep actief werkzoekende verpleegkundigen en verzorgenden waar de meeste zorgorganisaties hun wervingsbudget op richten.
Toch worden zij-instromers door de gemiddelde zorgorganisatie nauwelijks bewust geworven. Ze druppelen binnen via toeval, via een bekende, via een opleidingstraject dat iemand op eigen initiatief is gestart. Het is geen strategische pijler, maar een prettig bijproduct. Dat is een gemiste kans, en in een markt die structureel krap blijft is het zelfs een dure gemiste kans. Want terwijl tien zorgorganisaties in dezelfde regio vechten om dezelfde drie actieve verpleegkundigen, blijft een groep van honderden potentiële zij-instromers in dezelfde regio onbenut omdat niemand ze gericht aanspreekt.
In deze blog kijken we naar het werven van zij-instromers als volwaardige wervingsstrategie. We onderzoeken wie deze groep precies is, waarom ze in 2026 een groeiende rol spelen in de zorgarbeidsmarkt, welke barrières hen op dit moment van een overstap weerhouden en hoe een zorgorganisatie zich kan inrichten om deze groep wel structureel te bereiken en binnen te halen. Het doel is niet om bestaande wervingsinspanningen te vervangen, maar om een nieuwe instroomkraan te openen waar de meeste zorgorganisaties op dit moment niets uithalen.
Wie zijn de zij-instromers in de zorg en waarom zijn ze er nu meer dan ooit
Zij-instromers in de zorg vormen geen homogene groep. Het zijn mensen met sterk verschillende achtergronden, levensfases en motivaties, die op een bepaald moment de stap naar de zorg overwegen of zetten. Wie deze groep wil aantrekken, doet er goed aan om de verschillende profielen scherp te krijgen, omdat ze elk via andere kanalen bereikt worden en op andere argumenten reageren.
Het eerste profiel is de carrière-switcher uit de horeca, retail of detailhandel. Vaak iemand tussen de vijfentwintig en vijfendertig die jarenlang in een fysiek belastend, onregelmatig en financieel onzeker beroep heeft gewerkt en op zoek is naar werk dat meer regelmaat, meer zekerheid en meer betekenis biedt. De zorg trekt deze groep aan omdat het werk maatschappelijk waardevol is, omdat dienstroosters voorspelbaarder zijn dan in de horeca en omdat er duidelijke doorgroeipaden bestaan. Wat hen tegenhoudt, is meestal niet motivatie, maar onzekerheid over of ze het aankunnen, hoe lang de opleiding duurt en wat ze in de tussentijd financieel moeten doen.
Het tweede profiel is de herintreder. Vaak iemand tussen de vijfendertig en vijfenveertig die eerder in de zorg heeft gewerkt, daarna een tijd uit de sector is geweest vanwege gezinsuitbreiding, fysieke belasting of een gewenste carrièrewissel, en nu overweegt terug te keren. Deze groep brengt een schat aan ervaring mee, maar struikelt vaak over praktische obstakels: een verlopen BIG-registratie, verouderde diploma's, of het gevoel dat de zorg sinds hun vertrek zo veranderd is dat ze niet meer mee kunnen. Hun terugkeer is daarmee meer een zaak van begeleiding en herregistratie dan van pure werving.
Het derde profiel is de levenservaren omschakelaar. Mensen tussen de vijfenveertig en vijfenvijftig die in een andere sector een loopbaan hebben opgebouwd en nu, vaak gedreven door een persoonlijke gebeurtenis, een carrièrewens richting zinvol werk maken. Een ouder die mantelzorger is geweest. Iemand die door eigen ziekte of die van een naaste anders naar het leven kijkt. Een werknemer die in het bedrijfsleven is opgebrand en zoekt naar werk waarin de menselijke verbinding centraal staat. Deze groep is vaak hoog gemotiveerd, brengt levenservaring mee die in de zorg zeer waardevol is, en is bereid om een opleidingstraject te volgen mits het financieel haalbaar wordt gemaakt.
Het vierde profiel is de migrant of statushouder met een zorgachtergrond. Een groep die in Nederland vaak grote moeite heeft om aan het werk te komen ondanks relevante ervaring of opleiding uit het land van herkomst. Voor zorgorganisaties die bereid zijn te investeren in taaltraining, diploma-erkenning en culturele begeleiding, is dit een waardevolle pool. De wervingsdynamiek is hier anders, met een langere voorbereidingstijd, maar levert duurzame matches op.
Het vijfde profiel is de jonge zij-instromer onder de vijfentwintig die niet direct na school voor de zorg heeft gekozen, een paar jaar in een ander vak heeft gewerkt en nu alsnog overstapt. Vaak iemand die familie of vrienden in de zorg heeft, die zelf wat levenservaring heeft opgedaan en nu een bewuste keuze maakt. Voor BBL-trajecten in de zorg is deze groep van groot belang, omdat ze de combinatie van werken en leren kunnen oppakken zonder veel andere verplichtingen.
Wat al deze profielen verbindt, is dat ze in 2026 in groter aantal beschikbaar zijn dan in eerdere jaren. Daar zijn meerdere redenen voor. De horeca heeft sinds de coronaperiode een structureel uitstroom van personeel laten zien. De retail krimpt. De bouw heeft te maken met cyclische onzekerheid. Mantelzorgsituaties zijn door vergrijzing toegenomen. En het maatschappelijk gesprek over werk dat ertoe doet, heeft de zorg in de afgelopen jaren weer hoger op de keuzelijst gezet. De groep mensen die op enig moment overweegt naar de zorg over te stappen, is in 2026 substantieel groter dan vijf of tien jaar geleden. De vraag is alleen of zorgorganisaties bereid zijn deze groep ook actief te ontvangen.
Waarom de meeste zorgorganisaties zij-instromers buitensluiten zonder dat ze het beseffen
Wanneer we met zorgorganisaties praten over zij-instroom, hoor ik vrijwel altijd hetzelfde antwoord. "Ja, daar staan we natuurlijk voor open." Vervolgens kijken we naar hun vacatureteksten, hun werken-bij-pagina, hun sollicitatieproces en hun campagnes. En vrijwel altijd blijkt dat de hele wervingsstructuur de facto zo is ingericht dat zij-instromers worden weggefilterd voordat ze überhaupt in beeld komen. Niet uit kwade wil, maar uit gewoonte.
De eerste barrière zit in de vacaturetekst. "Wij zoeken een verzorgende IG met minimaal twee jaar ervaring in de ouderenzorg, een afgeronde opleiding niveau 3 en een geldige BIG-registratie." Voor een actieve werkzoekende in de zorg is dit een normale lijst met functievereisten. Voor een zij-instromer is het een gesloten deur. Niet omdat ze ongeschikt zijn, maar omdat de tekst geen ruimte laat voor het idee dat ze überhaupt kunnen reageren. De boodschap die ze impliciet meekrijgen is: "deze functie is niet voor mensen zoals jij." Een vacaturetekst die wel ruimte maakt, opent met de uitnodiging dat ervaring in een andere sector ook telt en dat opleidingstrajecten mogelijk zijn, maakt direct duidelijk welke routes er zijn voor mensen zonder zorgachtergrond, en geeft een concreet beeld van wat het werk inhoudt zonder eerst alle papieren eisen op te sommen.
De tweede barrière zit in het sollicitatieproces. Een lange procedure met een uitgebreid online formulier, een motivatiebrief, een cv-upload en een verplichte vermelding van diploma's en BIG-registratie schrikt zij-instromers extra hard af. Een ervaren verpleegkundige weet wat ze in haar cv moet zetten en heeft haar diploma's bij de hand. Een mogelijke zij-instromer uit de horeca kijkt naar het formulier en denkt: dit is niet voor mij. De drempel is letterlijk te hoog. Een zorgorganisatie die zij-instromers wil aantrekken, biedt een lichtere eerste stap aan. Een korte aanmelding, het liefst via mobiel of WhatsApp, met een paar vragen die meer over interesse en motivatie gaan dan over papieren. De diepere screening en het inhoudelijke gesprek volgen later, op een moment dat de kandidaat al in beweging is gekomen.
De derde barrière zit in de communicatie over opleidingstrajecten. De meeste zorgorganisaties hebben in de praktijk wel degelijk routes voor zij-instromers, of via BBL-trajecten met een ROC, of via interne opleidingsprogramma's, of via samenwerkingen met regionale werkgeversorganisaties. Maar deze routes zijn op de werken-bij-pagina nauwelijks zichtbaar. Wie als zij-instromer op zoek gaat naar informatie over hoe een overstap werkt, wat het kost, hoelang het duurt en hoe het inkomen tussentijds geregeld is, vindt vaak niets concreets. Een organisatie die wel transparant is over deze route, en die concreet maakt dat een zij-instromer binnen drie maanden in dienst kan zijn met een leerwerktraject ernaast, neemt direct een groot deel van de twijfel weg.
De vierde barrière zit in de manier waarop zij-instromers worden behandeld als ze eenmaal binnen zijn. Het is één ding om iemand aan te nemen, het is een ander ding om iemand goed te laten landen. Zij-instromers zonder zorgachtergrond hebben in de eerste maanden een fundamenteel andere ondersteuningsbehoefte dan ervaren krachten. Ze missen het vakjargon, de routines, de onuitgesproken sociale codes van een afdeling. Een organisatie die hier expliciet aandacht aan besteedt, met een buddy-systeem, een geleidelijke opbouw en een teamleider die ruimte geeft om vragen te stellen, ziet zij-instromers blijven en doorgroeien. Een organisatie die ze in het diepe gooit, ziet ze binnen drie maanden weer vertrekken.
Deze vier barrières samen vormen een filter dat zij-instromers tegenhoudt zonder dat het ergens als beleid is uitgesproken. Het is sluipend, het is onbedoeld, en het is hardnekkig. Maar het is wel oplosbaar, en dat is het goede nieuws. Een zorgorganisatie die deze vier punten bewust aanpakt, opent een arbeidsmarkt die voor de concurrentie nog gesloten blijft.
Hoe je zij-instromers in 2026 daadwerkelijk bereikt en activeert
Het verschil tussen ergens voor "openstaan" en zij-instromers actief werven is groot. Openstaan betekent dat ze welkom zijn als ze toevallig binnenkomen. Actief werven betekent dat je ze opzoekt, dat je een verhaal vertelt waarin ze zich herkennen, dat je een drempel verlaagt waar ze nu nog niet overheen komen, en dat je een proces inricht dat hen serieus opvangt. Dat vraagt om een aantal concrete aanpassingen in de wervingsstrategie.
Het eerste is dat zij-instroom een eigen campagne verdient, los van de reguliere vacaturecampagnes. Een algemene "wij zoeken verzorgenden" campagne werkt voor zij-instromers niet, omdat de boodschap niet specifiek genoeg is en zij zich niet herkennen in standaard verpleegkundigen of verzorgenden in de campagnebeelden. Een zij-instroomcampagne richt zich expliciet op mensen die in een andere sector werken, gebruikt taal die hen aanspreekt en laat medewerkers in beeld komen die zelf een carrièrewissel hebben gemaakt. "Iris werkte vijftien jaar in de horeca en is nu twee jaar verzorgende IG. Ze vertelt hoe haar overstap eruitzag." Dat type content raakt iemand die zelf in de horeca werkt op een manier die geen algemene vacaturetekst kan evenaren.
Het tweede is dat de kanalenmix er anders uitziet dan bij reguliere zorgwerving. Zij-instromers zoeken niet op zorgvacaturesites, simpelweg omdat ze nog niet in de zorg werken en die sites niet kennen. Ze zijn wel actief op Facebook, Instagram en YouTube, en ze worden bereikt via interesse-targeting die niet rond zorg ligt maar rond hun huidige sector, hun leeftijd en hun levensfase. Een Facebook-campagne die mensen tussen de vijfentwintig en vijfenveertig in de regio aanspreekt die in de horeca werken, met een boodschap over een overstap naar de zorg, bereikt een doelgroep die geen enkele klassieke zorgcampagne raakt. LinkedIn werkt voor de wat oudere groep met een professionele achtergrond. TikTok en Instagram werken voor de jongere groep onder de dertig. De kanaalkeuze is dus niet "waar zit de zorgmedewerker", maar "waar zit de potentiële overstapper".
Het derde is een aparte landingspagina voor zij-instromers. Geen algemene werken-bij-pagina, maar een aparte route met informatie die specifiek voor deze groep geschreven is. Wat houdt het werk in als je geen zorgachtergrond hebt. Welke routes zijn er om de overstap te maken. Hoelang duurt het, wat kost het, hoe wordt je inkomen geregeld. Welke ondersteuning krijg je in de eerste maanden. Wie kun je bellen met vragen. Een dergelijke pagina hoeft geen marketingjuweel te zijn, ze hoeft helder, eerlijk en uitnodigend te zijn. Het verschil tussen een algemene pagina en een specifieke landingspagina voor zij-instromers is in conversie vaak een factor drie tot vijf.
Het vierde is de eerste contactstap. Zij-instromers zijn vaak twijfelend, niet zelfverzekerd, met een hoofd vol vragen die ze niet aan een formulier willen toevertrouwen. Wat hier werkt, is een laagdrempelige eerste stap waarin een korte oriëntatie of telefoongesprek aangeboden wordt zonder verdere verplichting. "Vraag een vrijblijvend oriëntatiegesprek aan, dan vertellen we je wat de mogelijkheden zijn." Voor de organisatie kost zo'n gesprek dertig minuten, voor de potentiële zij-instromer is het de toegangspoort. Veel mensen die op deze manier in gesprek komen, zijn binnen enkele maanden in dienst. Veel mensen die direct via een sollicitatieformulier moeten, haken af voordat ze ooit binnenkomen.
Het vijfde is opvolging op een persoonlijke manier. Een zij-instromer die zich heeft aangemeld, heeft meestal nog twijfels en vragen na het eerste gesprek. Die twijfels worden niet weggenomen door een standaardmail. Ze worden weggenomen door een belletje na een week, een uitnodiging om eens een dagje mee te lopen op de afdeling, een persoonlijk bericht van een teamleider die zelf ook een keer heeft geschakeld. Deze persoonlijke aandacht maakt het verschil tussen een aanmelding die afhaakt en een aanmelding die uiteindelijk in dienst komt. Het is arbeidsintensiever dan een geautomatiseerde reguliere wervingsroute, maar de uitstroom van zij-instromers die op deze manier binnenkomen is laag, wat de investering ruimschoots rechtvaardigt.
Het zesde is samenwerking met opleiders en regionale werkgeversnetwerken. Zij-instroom kan een zorgorganisatie niet helemaal alleen organiseren. De opleidingsroutes worden verzorgd door ROC's en regionale opleidingsinstituten. Subsidies en regelingen lopen via het UWV, gemeenten en regionale werkgeversorganisaties. Een zorgorganisatie die hier actief mee samenwerkt, krijgt toegang tot een infrastructuur die het werven en opleiden van zij-instromers veel goedkoper en sneller maakt. Bovendien levert deze samenwerking een doorlopende stroom kandidaten op, omdat opleidingsinstituten en werkgeversorganisaties zelf actief zoeken naar werkgevers waar ze hun kandidaten kunnen plaatsen.
Wat zij-instroom oplevert en waarom de investering rendabel is
De nuchtere directeur van een zorgorganisatie zal bij dit verhaal terecht de vraag stellen: levert het ook iets op. Want zij-instromers vragen meer aan de voorkant: opleiding, begeleiding, geduld in de eerste maanden, een aparte wervingsroute. Dat moet ergens uit terugverdiend worden. De rekensom valt in de praktijk vrijwel altijd in het voordeel van zij-instroom uit, op voorwaarde dat het structureel wordt aangepakt.
Het eerste voordeel is volume. Zorgorganisaties die zij-instromers serieus werven, halen er substantieel meer mensen binnen dan organisaties die alleen reguliere kanalen bewerken. In een markt waarin de actieve groep verpleegkundigen en verzorgenden is uitgeput, is iedere extra zij-instromer een vacature die wel ingevuld wordt waar concurrenten de hare laten openstaan. Dat is geen marginale winst, dat is in een krappe markt het verschil tussen wel en niet kunnen leveren.
Het tweede voordeel is duurzaamheid. Zij-instromers blijven gemiddeld langer in dienst dan wisselende verpleegkundigen en verzorgenden uit het reguliere circuit. De reden is simpel: ze hebben bewust gekozen voor de zorg, ze hebben er moeite voor gedaan om binnen te komen, en ze waarderen de werkgever die hen die kans heeft gegeven. Het verloop in deze groep is in de eerste twee jaar typisch lager dan bij reguliere instroom, en het verschil compenseert ruimschoots de investering in opleiding en begeleiding.
Het derde voordeel is teamversterking. Levenservaring telt op een zorgafdeling, vaker dan organisaties beseffen. Een verzorgende die eerder in de horeca werkte, heeft klantgerichtheid in het bloed. Iemand die uit de bouw komt, brengt fysieke betrouwbaarheid en discipline mee. Een herintreder met dertien jaar zorgervaring uit een eerdere periode, brengt een vakkennis die niet te koop is. Teams die deze diversiteit hebben, presteren in de praktijk vaak beter dan teams die uit een homogene groep bestaan, omdat ze elkaar aanvullen op vlakken die in een sector waar de menselijke verbinding centraal staat extra waarde hebben.
Het vierde voordeel is werkgeversreputatie. Een zorgorganisatie die bekend staat als plek waar zij-instromers welkom zijn en goed begeleid worden, krijgt deze reputatie terug in haar bredere arbeidsmarktpositie. Mensen praten erover. Verhalen worden gedeeld. Iemand die daar zijn carrière heeft gemaakt, vertelt het rond. Dit type organische reputatie is in de zorg goud waard en levert op de langere termijn weer instroom op die niet via campagnes hoeft te worden gegenereerd.
Het vijfde voordeel is kostenefficiëntie op de langere termijn. De acute kostprijs van een zij-instromer is hoger dan die van een ervaren kracht, omdat er opleiding en begeleiding bij komt. Maar de cost per hire over een meerjarige periode, gecorrigeerd voor verloop, valt voor zij-instromers vaak gunstiger uit. Een zorgorganisatie die elf zij-instromers binnenhaalt waarvan er negen na drie jaar nog in dienst zijn, doet het op kostenbasis beter dan een organisatie die elf ervaren krachten binnenhaalt waarvan er na drie jaar nog vier in dienst zijn. De rekensommen die alleen kijken naar het eerste jaar, zien deze realiteit niet.
De zorgmarkt blijft in 2026 een markt van schaarste. Maar binnen die schaarste liggen kansen die door de meeste zorgorganisaties onbenut blijven, simpelweg omdat ze niet zien hoe groot de groep mensen is die wel naar de zorg wil maar niet wordt aangesproken. Zij-instromers vormen die groep. Ze zijn er, ze zijn beschikbaar, ze zijn gemotiveerd, en ze wachten op een werkgever die hen serieus neemt en hen een route biedt om te beginnen. Voor zorgorganisaties die deze omslag willen maken, opent zich een arbeidsmarkt die meerdere keren groter is dan de markt waar de meeste concurrenten in vechten. En de organisaties die deze omslag in de komende jaren maken, bouwen niet alleen aan een sterkere bezetting, maar aan een werkgeversreputatie die hen ook in de toekomst voorrang geeft op de schaarse zorgprofessionals die wel actief op zoek zijn.
Bij Ontrac werken we met zorgorganisaties die deze beweging hebben gemaakt of nu maken. We zien wat er voor nodig is om een zij-instroomtraject niet als pilot maar als structurele wervingspijler op te zetten. We zien welke campagnes werken, welke landingspagina's converteren, welke samenwerkingen lonen en welke processen ervoor zorgen dat zij-instromers blijven in plaats van na drie maanden weer te vertrekken. Het is geen wondermiddel, maar het is wel een wervingsroute die in een leeggelopen markt aantoonbaar levert.